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以下是:【ISO9001认证-ISO13485认证专业品质】的图文介绍

  一、 生产管理规范化的特征:
  1、 计划前瞻和准确性---生产管理规范化,计划是前提。不论你是订单式生产,还是预测式生产,事先都必须明确制订周密的计划、安排好均衡生产的进度。也不论你的企业是大是小,计划周密都是有百利而无一害的。这里要特别提醒做计划的人,市场瞬息万变、原材料价格波动不一,忽视了这一前提,计划就失去了前瞻性,当然也不会有准确性。
做计划的人还有一个错误常犯。那就是加工件计划周密,可采标准件疏忽。总以为拿钱买的东西不用担心生产不出来,结果往往导致生产受阻于标准件。这样的计划就不会有准确性。
  2、 材料采购的及时性---这里的材料采购是包括原材料、辅料、易耗品、标准件等生产必备品在内的,只不过原材料采购是大头,前辈们习惯性称呼而已。年轻的生管员,千万不要望文生义哦。不少企业常常出现这样的情形:产品要包装了,可就是缺几个标准螺丝。就因为标准螺丝太容易买到,导致计划考虑不到。当然也不排除,计划人员做了而采购人员忘了。但从做计划的角度来说,要盯住计划是否落实。
  3、 生产加工的专业性---现代工业的 特征就是专业分工。分工增加了生产效率,分工使规模扩张成为可能。分工也使个人的专业水平不断。特别是一些中小企业,要想做大,也必须走专业化之路。能发给专业厂生产的部件,尽量发外加工。不要只想着别人赚了你的加工费。其实你的厂房、设备、人员工资也是一笔不小的开支。搞不好,你自己的生产成本可能还高过发外加工费。
  4、 产品组装的统一性---由于专业分工的缘故,往往出现同一产品不在同一场地生产。特别是品牌企业,已经做到了全球采购、全球生产、全球销售。国内稍具规模的企业也不例外,生产基地好几个。越是生产基地多的企业,其产品组装越统一。问题往往出现在小企业,虽然只是在一间厂房生产,却发现他们贴了不同的标签,或是用了不同的包装。由于企业经常更换协作商,每个协作商都要重新制版,每次印刷都不一样。这种现象离规范化生产实在差得太远。
  5、 品质控制的标准性---并非由于ISO9000质量管理体系的诞生,才有质量控制标准。恰恰相反,是由于有了质量控制标准,才产生ISO9000质量管理体系。现在不少国内企业本末倒置。花笔钱搞一个质量论,就以为万事大吉了。只是印在包装上的广告词。这实在是可叹可悲!
过去讲质量是企业的生命,确实讲过了头。但是现在靠不切实际的广告宣传误导消费者是不是太过分?那些不重视产品质量、不注意品牌建设的企业在金融危机中受够了苦头吧?分工协作,质量控制必须标准统一,并且丝毫不能放松。
  6、 品牌维护的严肃性---请注意,不讲“质量是企业的生命”不是不重视质量,而是因为人们对质量的要求更进了一层。人们不仅要求你的产品有质量,而且还要求你的产品是品牌。因为品牌既包含了品质超群,又涵盖了服务超众。之所以说质量不是企业的生命,是因为产品质量再好,在这样一个商品经济极其丰富的年代,你的服务不好,也是不会有人买你产品的。那种“皇帝女儿不愁嫁”的年代早已成为过去。未来社会,没有品牌就意味着没有市场
  7、 仓库管理的严密性---不管你实行的是订单式生产,还是预测式生产,产成品入库必须履行严格的检验检查手续。首先看有无生产计划,计划外产品不得入库。逼迫生产车间不得为增加产量、增加计件工资而生产。其次检验产品质量,不合格品不得入库。
  8、 现场配置的精准性---规范化的生产管理一定是精准管理,生产现场摆放必须井井有条,原辅料、半成品必须适时到位,既不能提前也不要滞后。做好5S管理,生产就能有条不紊。
  二、 生产管理如何才能做到规范化
  知道了规范化生产管理的特征,按要求去做,基本上就行了。张国祥老师在此还是强调三点:
  1、 分工专业化、协作一体化---要做到分工专业化、协作一体化,根本的一点就是与协作商建立良好的合作关系。判断合作好坏的标准就是协作商有无抱怨。分工协作是紧密联系在一起的。我们知道发包方通常占据主导地位,如果你以大欺孝强人所难,合作不会愉快,也不会长久。互利双赢、多赢是这个时代的主旋律,违背主旋律的都是不和谐的声音。让协作商无抱怨,这就是努力的方向和目标。
  2、 流程规范化、生产标准化---流程技术的产生就是生产分工所导致的。现代企业不论是否自觉或是不自觉地使用流程概念,实际工作中是一定存在流程的。要不然,哈默就不会使用“流程再造”一词了。当然,张国祥老师不主张所有企业引进流程技术都用流程再造的概念,因为不少企业在实施流程管理技术之前,已经奠定了不错的流程运行基矗这类企业所需的就是优化和完善。
生产标准化应该没有其它异议。没有标准化就没有规模化,就不可能无限复制的可能性,企业就只能停留在手工状态。流程规范化是从管理上提率,生产标准化是从技术上扩大产量、保证质量。二者缺一不可。
  3、 投入携、回报 化---没有流程规范化和生产标准化作基础,企业的成本管理、投资回报就没有保证。人们往往一谈到投入携,就是少花钱。须知,如果没有相应的投入,又何来 回报?企业投入必须在保证不低于盈亏平衡点的基础上,尽量扩大投入,争取规模效益。当然规模扩大又要与市场容量相吻合。也就是说投入不是越低越省钱,也不是越大越赚钱。把握其适度的 标准就是市场接受能力,或者说企业的市场营销水平。
管理从来就不是说起生产谈生产,说到营销讲营销,而是一个有机整体,各个方面相互联系,牵一发而动全身。因此规范化管理需要系统思考,建立完整的管理体系。
生产管理如果不与营销管理相结合,结果不是产能过剩,就是生产不足。




GB/T19001—2015版在“4.1总要求”中针对外程增加了2项注释。增加注释的目的是强调,当外包的过程对产品要求符合性有影响时,不能将其排除在质量管理体系之外。例如,有的书刊印刷
 
厂将装订业务外包,如果书刊是胶订的,封面是覆膜的,质量管理体系7.5.2条款不能删减,要对胶订、覆膜过程进行能力确认,并通过7.4条款对外包方进行评价,对装订外包产品进行质量检验。
建议参考ISO/TC176/sc 2/N630R3“外程指南”,通过审阅流程图,确保对所有的外程都得到充分识别和控制。
    书刊印刷企业的生产流程一般为;原稿一文字录人—版式设计一排版一出狡片一拼晒版一印刷一(封面覆膜)一内文折页一装订—成书。
    对于生产流程中的每道工序,本企业没有加工能力的,又不是委印单位指定的外加工过程,都视为外包。针对某一外程通常分为全部外包和部分外包两种情况。如本企业没有照排机,出胶片
 
就是全部外包;本企业有胶订机,但业务量集中时,生产能力不足,一部分书刊送外厂胶订,这时的外包叫“部分波订的外包”。对外程的控制,一般情况下要制定《合格外包方评价准则》、《
 
合格外包方评价记录》、《合格外包方名录》、《外包产品检验规范》、《外包产品检验记录》等文件。




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